燕京漓泉：“酿造”比较优势

　　受国际金融危机影响，全国啤酒行业去年总体呈现“零增长”态势，但燕京漓泉啤酒销售却达到80万吨，增幅同比超过5％；今年一季度，燕京漓泉再传“开门红”：燕京啤酒（桂林漓泉）股份有限公司董事长毕贵索说，通过“酿造”比较优势，实现了逆势增长。

　　投资拉动：生产扩能20万吨

　　燕京漓泉究竟使出什么高招，使企业在金融危机中成为行业一道亮丽的风景？毕贵索首先抖出了他们在金融危机中再度扩能的策略——投资2.5亿元，在桂林新增20万吨啤酒产能项目已经破土动工。项目竣工后，连同玉林公司现有的40万吨年生产能力，燕京漓泉将以120万吨的产能规模，为2010年实现“巩固广西市场，扩大粤琼市场，开发云贵市场，挺进东盟市场”的整体目标奠定坚实基础。

　　毕贵索说，中央4万亿投资规模以及广西提出的今年力争实现6000亿元固定资产投资，将为像啤酒这样的生活消费品市场创造更广阔的空间。

　　在欧盟有这样一个笑话：判定一个国家经济水平高低，考量啤酒的人均消费量似乎比看人均GDP更直观。虽然这只是个笑话，但毕贵索坚信，美国去年啤酒人均消费105升，德国人均消费128升，而中国人均仅为28升，随着城乡一体化进程的加快，国内市场提升的空间很大。

　　毕贵索说，燕京漓泉在同业竞争中具备三大优势，一是人，二是物，三是机制。拥有一支敢打硬仗、善于学习的员工队伍，是燕京漓泉事业发展的基础优势；一流的技术装备水平、研发能力和质量控制能力，是燕京漓泉的实力优势；更重要的是，燕京漓泉作为燕京集团的“经济特区”，享有敢为人先的机制优势。

　　市场扩张：深度分销领风骚

　　在广西各地的大小餐馆，只要服务员问一句“来什么啤酒”，食客十有八九会说“上漓泉”。燕京漓泉在广西的强势地位，似乎有一种“任凭风浪起，我自笑同行”的霸气。一种品牌的啤酒植根消费者心中如此坚固，并非消费者无缘无故的偏好，而是巨大的品牌营销力使然。已稳稳占据广西啤酒市场八成份额的燕京漓泉，其“深度分销模式”已成为中国啤酒行业营销的典范。

　　为积极应对金融危机对市场消费信心的冲击，去年，燕京漓泉人冒严寒、淌雨水、顶酷暑，深入一线开发市场；围绕市场变化，积极调整产品和价格结构。尤其对区内市场占有率低于50%的117个乡镇，进行了“清剿式”的村级终端开发；

　　依照“打得下市场，走得出市场，能稳定市场”的原则，实施“巩固湘南、发展湘西、会战贵州、拓展云南”策略，实现了区外、区内全面开花。

　　说到今年市场如何为新增20万吨产能“鸣锣开道”，毕贵索告诉记者，燕京漓泉去年在区外市场的销量超过12万吨，同比增长60％；今年一季度，区外市场销售增幅接近40％，开局良好，为全年在区外市场完成至少17万吨销售目标打下了坚实基础。

　　节能降耗：精细化管理显威力

　　处于完全竞争的啤酒行业，优势永远只是“比较而言”。要想在行业中哪怕只是领跑一小步，都必须靠恒心取胜，靠管理取胜。

　　说起应对危机的艰难，毕贵索说，2008年，为消化原辅材料随CPI上涨的压力，燕京漓泉紧紧围绕啤酒酿造工艺中的“九大消耗指标”，不断改进创新，精细化管理成为巨大驱动力。

　　毕贵索举例说，成品仓库里过去点的是一盏500瓦的灯泡，有些员工常常忘记关灯，浪费能源好像都不太心疼。有位员工注意到了这个细节，最近主动换成了一盏40瓦的感应灯，公司按制度对他进行奖励。还有一件看起来很小的事：商标用机械喷涂胶水，以往采取的是连续喷涂方式，胶水浪费较大，维修班班长李修德对喷涂工艺进行改造，使四五线胶水消耗量达到历史最低，公司按节省量的2％对他实行奖励。

　　像这样主动为公司降低成本的员工，在燕京漓泉还有很多。毕贵索说，精细化管理是靠人去完成的，都说员工是企业的财富，越是遇到困难越应该发挥“财富”的作用，而不能把“财富”当包袱裁掉、扔掉。

　　从吨酒标准耗粮、耗电、耗水、耗标煤等“九大消耗”量统计显示，燕京漓泉已超过或接近全球同行业最先进水平。去年，各项消耗比计划节约707万元，比上一年节约成本1036万元；全年节约工艺成本2800万元。