上汽通用五菱如何应对金融危机

　　金融危机爆发以来，我国汽车工业受到严重影响，但我区重点强优汽车企业上汽通用五菱，却取得了年销售微车65万辆，比2007年净增10万辆、以46.8%的高市场占有率实现了在国内微车行业的三连冠。今年1至2月上汽通用五菱共生产微车14.51万辆，同比增长22%，高出全国微车行业平均增长的3个百分点。

　　上汽通用五菱为何能克服金融危机的影响，在不利的宏观环境中逆市而上？

　　强练内功壮筋骨

　　建立自主知识产权的核心竞争力。上汽通用五菱自2002年实现三方合作之后，不断吸收先进的理念和管理方法，结合企业自身对国内微车市场的深刻理解，发挥低成本优势，逐步建立了具有核心竞争力的自主研发体系、具备品质溢价能力的质量管理体系、高忠诚度高覆盖率的营销网络体系。

　　产品布局方面，上汽通用五菱发展了行业最丰富的产品线。从25000元起的五菱兴旺，到28800的主力产品五菱之光，再到45800的五菱荣光，该公司的产品基本上全部覆盖了不同微车用户群体的各种需求。

　　尤其是五菱之光和大微客五菱荣光，深受用户喜爱。五菱之光在2008年一年就销售了41万辆，五菱荣光2008年6月上市，到2009年2月就实现单月销售超2万辆，这深刻体现了企业研发团队对国内微车用户需求的理解程度和技术上的实现能力。

　　有完善的生产、质量、营销体系。在目前的微车市场上，五菱各层次产品的售价均比同级别产品价格高，也就是有所谓的品牌溢价。这与其长期以来坚持质量持续改进原则和基于“质量球体斜坡”理论下的质量管理体系有关。

　　上汽通用五菱对产品质量极为重视，除了有严格的质量检测检验系统以外，公司领导每周召开质量例会，分析售后服务收集的质量问题清单，根据客户抱怨程度排出前十大问题，调集公司最好的资源去解决。通过这一招，质量问题越来越少，用户认可程度越来越高。

　　五菱之光的成长证明了这套体系的有效性，超过40万辆的单一车型年度销量可列入全球前十名。

　　上汽通用五菱把持续改进的原则运用到新产品开发项目中，关注各种质量预防，新车推出前除了要解决现有车型曾出现的问题，更要求考虑用户的主观感知质量问题，新车上市后不需再经历一个以客户抱怨来实现质量提升的阶段。五菱荣光上市半年销量的迅速提升证明了上汽通用五菱品质塑造能力。单月销售过2万，是很多车型整个生命周期内都无法逾越的高度。

　　此外，上汽通用五菱还拥有业内覆盖率最高、忠诚度最高、专业程度最高的营销服务网络。合资以后，上汽通用五菱率先在微车行业实现轿车使用的4S营销模式，并取得成功，改变了行业的营销模式。通过近5年多的精耕细作，目前企业在全国有1300多家同时具备销售和服务功能的网点，覆盖了90%以上的地级市，在全国2000多个行政县中有30%的覆盖率，其中发达地区的县级覆盖率达到了100%。

　　更难能可贵的是，这些网点95%以上均是专营专修五菱品牌，使得高覆盖率的网络同时具备了专业性和忠诚度，更吸引用户。该营销服务体系基本上形成了竞争对手无法复制的核心竞争力。

　　拥有良好的企业文化。总经理沈阳曾说，上汽通用五菱是一个耐力型的企业，善于跑长跑，也许没有特别突出的优势，但比较均衡，没有特别明显的“短板”。这种强练内功、“均衡”发展和认准方向并长期不懈坚持的理念，能摒弃一些浮躁之气，使得企业的抗风险能力大大加强。

　　决策快速灵活

　　合资以后，上汽通用五菱成功形成了快速高效的现代企业制度，实行“执委会负责制”下扁平化高效管理。

　　金融危机出现以后，上汽通用五菱首先从降低经营风险的角度考虑，主动调整库存结构，降低厂内和社会库存，加快自身以及产业链上的周转，使整个体系运作更加快速，抵御风险的能力增强。

　　同时，利用自身具备的规模优势和成本优势，快速调整产品结构。推出了28800元的五菱之光立业型车型，使公司主力产品价格下探到了3万元以内，产品结构更加合理，风险降低。

　　此外，在公司内部各个体系提出了“提升质量、降低成本、提高效率”为核心的应对金融危机的措施，要求企业每一位员工脚踏实地，关注身边每一处能降成本的空间，提出合理化建议，参与管理。

　　虽然上汽通用五菱调整库存结构之举显得有些保守，但国家燃油税实施、税费改革、汽车产业振兴调整规划出台、农民工返乡创业等诸多利好因素的叠加下，微车行业大幅增长，上汽通用五菱更是创造了1月销售7.5万、2月销售8万的单月销量纪录，造成厂内库存不足1天、供不应求的局面。这其中企业的迅速判断和快速执行起到了不可估量的作用。

　　与产业链共同应对危机

　　在社会分工越来越细分的情况下，任何企业都不可能自己包打天下。危机来临之时，必然是整条产业链的共同应对。

　　危机爆发后，企业没有放长假，也没有裁员减薪，相反公司从2008年7月起给员工涨了薪水，调整了加班政策，针对2009年1、2月旺销的局面，还在柳州基地新招收了1500员工，在青岛基地新招收了500名员工。在强势的市场拉动下，目前公司上下一片热火朝天的景象。

　　另外，企业也没有在危机中独善其身，而是联合上游供应商、下游经销商共同面对。针对2008年原材料价格大起大落、金融危机下供应商资金紧张的局面，公司拿出了近6亿元，作为供应商的原材料价格补贴，同时，加快货款的支付流程，缩短支付周期，与供应商共渡难关。

　　针对经销商融资较困难的情况，企业通过银、企、商三方的合作，帮助经销商进行融资。在应对过程中，企业和上下游产业链均没有出现资金链断裂的情况，反而在2009年1、2月份市场的热销情况下，出现了经销商拿钱排队等车等资源、供应商产能不足的情况。

　　上汽通用五菱给我们的启示是：认真审视企业的发展战略，核心是市场定位；不断提高企业主业的竞争能力；全面提升企业自主创新能力；强化管理健全防范风险的机制；加强文化建设提高员工素质。

　　目前金融危机仍在持续，实体经济继续受影响。在千方百计保增长、促发展的同时，作为实体经济个体的企业，更要开始吸取经济危机中暴露出来问题的教训。广西各企业应静下心来，立足长远，像上汽通用五菱这样强练内功、狠抓经营基础、决策灵活快速、与产业链共同应对危机、拥有核心竞争力，如此方能保持自身生存以及市场地位。

　　（作者系自治区党校第20期中青班学员、自治区经济委员会重工业处处长）